El pasado 20 de marzo, los argentinos hemos cumplido un año del confinamiento repentino dispuesto por las autoridades gubernamentales a los efectos de prevenir la expansión del Covid-19. Desde ese día muchas empresas se vieron obligadas, por la situación, a reorganizar rápidamente sus equipos y procesos para continuar operando en forma remota. 

No había tiempo de evaluar si la organización estaba preparada o no para semejante cambio. Había que hacerlo. Las herramientas para el home office, en general, estaban listas y era cuestión de ponerlas a punto o mejorar la conectividad y la tecnología. 

El principal desafío, sin embargo, pasaba por otro lado: ¿Estaba preparada culturalmente la organización? ¿Existía la madurez necesaria en los procesos de gobernanza como para tomar decisiones e implementar en este nuevo entorno? ¿Tenían los líderes las aptitudes para conducir sus equipos sin el habitual contacto personal? ¿Se caería la productividad de los equipos del back office al no tener la clásica supervisión? Estos son solo algunos de los interrogantes que surgieron en aquel momento.    

La realidad nos muestra, un año después, que las organizaciones lograron adaptarse y sobrellevar la situación. A priori se esperaba que la productividad de los equipos cayera, y lo que ocurrió fue lo opuesto: un salto brusco para abril, mayo y junio del 2020, y luego un acomodamiento necesario. 

Se pensaba que se iba a perder conexión entre los distintos niveles jerárquicos de la organización, y lo que ocurrió fue todo lo contrario. El contacto y la conexión vertical y horizontal nunca estuvieron tan alta. Pasamos de las clásicas reuniones del jefe y equipo de trabajo directo, a “calls” con participación de más cantidad de niveles jerárquicos.  

Había al inicio muchos interrogantes sobre la capacidad de trabajar en equipo, por el solo hecho de estar distribuidos, cada uno en su casa, y la realidad es que se potenciaron los proyectos interdisciplinarios, muchos gestionados con metodologías “ágiles”, donde el ritmo lo lleva el personal no jerárquico de la organización, a través de los “scrum” que se arman para implementar esas iniciativas. 

Las reuniones presenciales clásicas, que siempre empezaban 15 minutos tarde y que duraban una hora u hora y media, pasaron primero a los 45 minutos, para luego bajar a los 30 minutos. Aparecieron también las "quick calls” de 15 minutos, para rebotar un tema entre varios. Una verdadera revolución de la eficiencia en la gestión. Ahora, la innovación pasa por las reuniones “timeBox”, donde se fija el tiempo máximo para evaluar un tema o situación y tomar una decisión. 

Y a todo esto hay que sumarle la aceleración de la transformación digital de los últimos 12 meses. La mayoría de las empresas ya tenía en su cartera de proyectos, muchos vinculados con la eliminación del papel, y la simplificación y digitalización de los procesos de negocio. Lo que ocurrió fue que hubo una aceleración en el desarrollo e implementación de este tipo de iniciativas. No había forma de oponerse. Había que implementar. Son todos estos factores positivos, aunque también hay otra mirada.

Ahora bien, la nueva normalidad también trajo nuevos desafíos en la gestión y sobre todo en lo que refiere a la conducción de equipos. Estos desafíos disparan alarmas que merecen atenderse con el cuidado necesario para no perder, por otro lado, toda la eficiencia y productividad ganada a fuerza de resiliencia y adaptación al entorno generado por la pandemia. 

En este sentido, hay tres factores principales asociados principalmente a la gestión de la alta gerencia.

Cuidado con el Micromanagement

El micromanagement es cuando de un nivel jerárquico, en forma habitual y recurrente, atraviesa la organización y profundiza demasiado en detalles o cuestiones de poco impacto para la organización, perdiendo capacidad de acción sobre la conducción y estrategia.

La profunda democratización de la información y su fácil acceso, algo que se potenció en este último año, hacen muy tentador para el alto nivel de una organización, el “meterse” en temas que ya están delegados y conducidos por niveles medios. 

Es bueno un equipo de dirección que conozca y esté en conocimiento de lo que pasa en la compañía, pero siempre buscando el equilibrio para no desmotivar o quebrar el virtuoso empoderamiento de los niveles medios. 

El efecto negativo del micromanagement no se visualiza en el corto plazo. Cuando los niveles medios ven que todo tiene en forma sistemática a ser “definido arriba”, las bases de la organización pierden autonomía, velocidad y pragmatismo.

Cuidado con extrapolar datos

Estamos inundados de encuestas, de relevamientos, de diagnósticos y de datos, lo cual es muy positivo porque pone la mirada fuera de la organización, viendo que pasa afuera, en el mercado, en los consumidores y en la competencia. Esta migración hacia una mirada “outside-in” es sumamente positiva.

Ahora bien, una encuesta pierde su rigor estadístico si extrapolo datos. Si selecciono un solo comentario, una sola opinión y saco conclusiones en base a ese dato puntual, hay grandes chances, estadísticamente hablando, de perder perspectiva y sobredimensionar un problema, o al contrario, sobreestimar erradamente su valoración por parte del público externo.

Contemplar las realidades individuales

Cada trabajador tiene un entorno personal y familiar distinto. La disponibilidad de un lugar físico óptimo para trabajar desde casa puede no ser tema sencillo de resolver para muchos. Los hijos tomando clases virtuales, los horarios cambiados, los problemas de conectividad, la compaginación del trabajo con las tareas del hogar, y la lista sigue.

Son momentos de generar empatía con la realidad de cada uno y de actuar proactivamente desde la organización para ayudar a cada miembro del equipo para apoyarlos según las particularidades de cada caso. El empleado lo valorará y en definitiva, se trasladará a mayor compromiso en su trabajo.

Poner el ojo sobre estos tres desafíos que la pandemia nos ha dejado nos pondrá más cerca de gestionar con eficiencia y nos permitirá liderar a nuestros equipos poniendo en primer plano el toque humano, un factor que en el contexto actual se ha vuelto aún más relevante para las organizaciones en este nuevo normal que nos espera para este 2021.

(*) Juan Pablo Lara es CFO Randstad Argentina & Uruguay.