La postpandemia aceleró el proceso de digitalización encarado por La Segunda, que ahora avanza hacia una etapa más compleja de renovación de la plataforma contable y de gestión. Se trata de uno de los ejes de trabajo del "plan de innovación abierta 2025" que ya está en marcha en el grupo asegurador, ahora liderado por Mario Castelini, que reemplazó a Alberto Grimaldi después de casi dos décadas.

Además de presentar al nuevo gerente general, La Segunda mostró en sociedad su flamante edificio corporativo en la localidad de Alvear, que estaba previsto ser inaugurado a fines de marzo de 2020, plan que debió ser postergado por la pandemia. Ahora ya plenamente operativo, se pudo ver que se trata de un espacio muy innovador y moderno, similar al de un coworking, en el que trabaja parte del staff de la firma en una modalidad 3x2 (tres días presencial, dos home office), mientras que otra parte sigue en el edificio céntrico de calle Juan Manuel de Rosas.

“Pensamos en este edificio como el centro del ecosistema cooperativo, para estar todos mucho más cerca y trabajar en conjunto”, manifestó Mario Teruya, director comercial del grupo, haciendo referencia a su relación con otros integrantes del mundo cooperativo como ACA, entre otros, con quienes tienen presencia en seguros, puertos, biocombustible, medicina prepaga, alcanzando una facturación anual total de u$s8.500 millones. Además, está en estudio un emprendimiento de tipo universitario, aprovechando que tienen disponibles siete hectáreas y la Fundación Nodos.

Pero lo más novedoso de La Segunda tiene que ver con la estrategia de innovación abierta 2025. El grupo ya había dado algunos pasos en lo referido al apoyo al capital semilla como su apuesta por la biotecnológica Detx-mol, y ahora tiene pensado profundizar en ese camino. “Por ahora nos enfocamos a emprendimientos más focalizados, pero tenemos espacio para avanzar en innovación, contar con laboratorios y aportar una contribución social en ese sentido, apuntalando a actores claves que van apareciendo”, manifestó Castelini.

Con la mira puesta en la modernización, hizo hincapié en la continuidad del desarrollo del paquete tecnológico que habían puesto en marcha incluso antes de la pandemia, con el fin de facilitar las gestiones a los usuarios a través de apps, y que ahora camina hacia una instancia más compleja. “Estamos en un proceso de cambio del sistema del negocio, y del sistema central contable. Se trata de la parte de la plataforma dura, que es imprescindible actualizar para poder seguir avanzando en la autogestión y simplificación de trámites al cliente”, apuntó.

Cómo está el negocio asegurador

Se sabe que el de la siniestralidad es un negocio complejo, medido por la prima. Durante la pandemia, con casi nula circulación por la cuarentena, se produjo una gran merma en la siniestralidad, pero a la vez hubo complicaciones de pago por parte de clientes. “Nuestra estrategia fue la de conservar la cartera y para eso hubo planes de financiación y descuentos específicos con los que logramos conservar al 90%”, indicaron. Es más, antes de la pandemia tenían 780 mil vehículos asegurados y ahora cuentan con 870 mil.

 No obstante reconocieron que en la postpandemia la rentabilidad se vio afectada por cambios en los hábitos de las personas, que pasaron a usar más el auto particular que el transporte público, y también por la altísima inflación. “Autopartes y mano de obra subieron 80% promedio, por encima del aumento del IPC (Índice de Precios al Consumidor)”, señaló Teruya y añadió que por la situación económica, el mercado de autos no ha crecido tanto como se esperaba. Así y todo, lograron un repunte del 5% anual en pólizas. Este dato, sumado a la espalda con la que cuentan es lo que les aporta una relativa tranquilidad.

Más allá de esto, el negocio está muy apalancado con las inversiones, requiriéndose de buenas tasas para cubrir el pasivo, ya que al tratarse de un negocio muy judicializado, las demoras ponen en riesgo la rentabilidad. Además de la obligación de invertir en algunos proyectos productivos de baja tasa, también invierten fuerte en títulos públicos de manera directa o indirecta (entre un 25% y 30% del portfolio) y Obligaciones Negociables (ON).

“En general tenemos portfolio conservador, y ahora estamos en una etapa de parar la pelota y tomar aire después de la inversión que hicimos en materia edilicia”, dijeron. Respecto a esto, indicaron que estudian alquilar a terceros el SUM, lo que les otorgaría algún retorno. La misma idea de “parar la pelota” es la que aplican en torno a la posible compra del sanatorio Mapaci, ya que junto a los vendedores tomaron la decisión de esperar a que aclare el panorama pero avanzando en cuestiones de más corta resolución.