“Estoy agotado. Tengo ganas de quedarme en la cama hasta las próximas vacaciones”. Con esta declaración de un directivo comienza su nota Merete Wedell-Wedellsborg, profesora adjunta de liderazgo en la IMD Business School. La también autora del libro “Battle Mind: How to Navigate in Chaos and Perform Under Pressure” (Sage, 2015) destaca que este tipo de comentarios se replica en muchos otros casos dejando en evidencia algo silencioso que está pasando en los equipos de liderazgo.
Lo que muchos líderes están experimentando no es burnout clásico ni falta de compromiso. Es algo más sutil e incómodo. Es lo que la autora denomina una retirada psicológica.
Nos encontramos con líderes que siguen en sus puestos pero que, por dentro, empiezan a correrse del lugar de las decisiones, postergándolas. Líderes que evitan conversaciones y que dejan de creer, aunque sea un poco, que su acción realmente cambia algo.
Los enfoques tradicionales solo pueden explicar en parte este cambio de comportamiento. En un mundo caótico y demandante, muchos líderes se están retrayendo. Esto es un comportamiento natural en este tipo de situaciones. De todas maneras, los líderes necesitan tomar consciencia de este proceso que atraviesan para poder superarlo y comenzar a operar en este nuevo mundo donde lo incierto es la regla.
El nuevo desgaste: cuando el esfuerzo pierde sentido
En un contexto atravesado por incertidumbre global (guerras, cambios económicos, disrupciones tecnológicas) muchos líderes sienten que el vínculo entre acción y resultado se rompió. El caos no es una anomalía sino algo que llegó para quedarse.
Si esa relación entre lo que se hace y el resultado que se obtiene se fractura cada vez con mayor frecuencia, es inevitable la aparición de una desestabilizante sensación de que ya no importa lo que hagas.
Entonces, no estamos ante una situación de cansancio sino de pérdida en la capacidad de decidir e influir en los resultados. Al menos, no como solía suceder cuando las reglas eran ordenadas y los resultados previsibles.
Esta retracción psicológica, según Wedell-Wedellsborg, se traduce en un retroceso derivado de pérdida de ilusiones y un sentimiento de impotencia ante cambios trascendentales. En la práctica, esto se manifiesta como un ciclo caracterizado por decisiones que se dilatan, proyectos que pierden impulso, reuniones canceladas y baja energía emocional.
En otros casos puede aparecer un efecto opuesto donde las situaciones se enfrentan pero desde un control excesivo y una rigidez inconducentes a resultados que añadan valor a la gestión.
Dos razonamientos extremos (“No puedo con esto ahora” vs. “Necesitamos más control, más reglas, menos debate”) derivados del temor a que lo que se hace no importe. Ninguno funciona.
Todo esto impacta en los equipos de trabajo, generando ambientes con entusiasmo y energía atenuados o directamente insípidos.
La capacidad clave (y poco desarrollada): tolerar la incertidumbre
El líder se encuentra no ante un problema de presión sino de sentido. Más que la complejidad, lo que realmente lo erosiona es algo más profundo: que el mundo dejó de responder a la lógica con la que aprendió a liderar. Esto se traduce en modelos que ya no alcanzan, datos que no explican y reglas cambiantes. Todo esto lleva a una pregunta incómoda: ¿cómo liderar cuando el mapa ya no coincide con el territorio?
La respuesta no es ni más control ni más resiliencia. La clave está en desarrollar la capacidad negativa. Es decir:
• . Poder actuar sin tener todas las respuestas
• . Sostener tensiones sin cerrarlas rápido
• . Decidir sin garantías
• . No colapsar ante la ambigüedad
No se trata de saber más sino de soportar no saber sin paralizarse. De esta manera, puede desarrollarse un liderazgo más intuitivo y ágil. Como dijo alguien, “innovar no asegura el éxito pero no hacerlo asegura el estancamiento”. Menos ingeniería y más acción. Más adaptabilidad y menos control. Estos son condimentos absolutamente necesarios para el liderazgo hoy.
Cuando el liderazgo entra en retirada, no se corrige con discursos. Se corrige con práctica. Wedell-Wedellsborg propone estas ocho estrategias para que los líderes que han tomado consciencia de su retraimiento pongan en práctica e implementen su capacidad negativa.
1. Redibujar el mapa: Clarificar qué cambió y qué no.
Muchas organizaciones tienden a caer bajo el sueño hipnótico de aplicar lo que funcionó en el pasado. Pero ahora necesitamos un nuevo andamiaje y una nueva narrativa para sostener el orden emergente.
2. Normalizar la inestabilidad: “Estamos intranquilos, no rotos.”
Enfatizar que los cambios que se enfrentan son manejables para minimizar el pensamiento catastrófico.
3. Crear anclajes: Identificar lo que sigue siendo sólido.
Destacar las fuentes de fortaleza y estabilidad de la organización así como desarrollar el sentido de comunidad contribuyen a sentir que no estamos en arenas movedizas todo el tiempo.
4. Aceptar lo irreversible: No todo va a volver a “como era”.
Una reacción emocional natural puede llevar a no tomar decisiones esperando a que todo vuelva a la “normalidad”. Esta resistencia al cambio puede derivar en pérdida de oportunidades y desaprovechamiento de espacios para innovar.
Delegar responsabilidades en el equipo por falta de claridad o retraimiento solo aumenta la presión sin necesidad de resultados. Delegar y acompañar es el nuevo lema enfatizando que la incertidumbre es compartida.
6. Romper patrones conocidos: Escuchar nuevas voces.
Einstein nunca lo dijo. De todas maneras, no podemos dejar de reconocer el poder de la frase “locura es hacer lo mismo una y otra vez y esperar resultados diferentes”. Escuchemos voces nuevas, discutamos ideas disruptivas. Locura es seguir manejándonos con un manual que se volvió obsoleto.
7. Reintroducir lo lúdico: La creatividad no es un lujo, es estrategia.
“El control es una ilusión”, dice la frase. Pero no solo eso, sino que pisotea la vitalidad, la exploración, la inventiva y el juego que son absolutamente necesarios para estimular la creatividad y la innovación. Correr enloquecidos por la sala de reuniones no cambiará nada. Sentarnos y pensar con calma tiene muchas más posibilidades de éxito.
8. Observar hábitos: Detectar micro señales de retirada.
Estar atentos a cambios en la forma de pensar y de accionar. La aparentemente sencilla “pregunta milagrosa” puede ayudarnos a detectar esos cambios necesarios. “Suponga que se produce un milagro y mañana se despierta y algo esencial ha cambiado. ¿Cuál sería la primera pequeña señal de que volvería a estar en marcha?” La respuesta puede ponernos en la senda correcta, detectando hábitos que necesitan modificarse si queremos enfrentar el mundo con nuevas habilidades de liderazgo.
Cierre y reflexión
La retirada no es fracaso. Simplemente es una señal de que más control o más de lo ya conocido no solo no es suficiente. Ni siquiera ayuda.
No hay que enojarse con el comportamiento de retirada, sino tomarlo como una alerta de que nuestro estilo de liderazgo necesita evolucionar.
Porque en este contexto, liderar ya no es ni controlar, ni prever, ni asegurar certezas. Es sostener dirección en medio de la incertidumbre, basándonos en desarrollar nuevas perspectivas y poner en tela de juicio todo lo que sabíamos que funcionaba.
Y, sobre todo, recuperar algo esencial: la sensación de que, incluso ahora, lo que haces sigue importando. Claudio Pairoba es bioquímico, farmacéutico y doctor por la Universidad Nacional de Rosario. Máster en Análisis de Medios de Comunicación y Especialista en Comunicación Ambiental. Miembro de la Escuela de Comunicación Estratégica de Rosario y la Red Argentina de Periodismo Científico. Acreditado con la American Association for the Advancement of Science (Science) y la revista Nature. Coach Transformacional Escuela Hacer Historia. Suscribite a mi canal de YouTube para recibir publicaciones: youtube.com/@claudiopairoba Liderazgo, innovación y narrativas en la era de la incertidumbre y la inteligencia artificial Construyendo sobre lo blando Gestionando la incertidumbre en tiempos de crisis
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Los líderes sienten que su capacidad de acción se está viendo mermada, y están empezando a retraerse
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