Las empresas familiares son una de las estructuras más representativas del agro argentino. Su capacidad para planificar campañas, incorporar tecnología y tomar decisiones basadas en datos las ubica entre las organizaciones más eficientes desde el punto de vista productivo. Sin embargo, cuando la familia forma parte del negocio, aparecen desafíos adicionales que requieren una gestión específica.

Así lo planteó María Soledad Bula, Coach Ejecutiva Sistémica de Empresas Familiares, durante una presentación realizada en AgroActiva, donde abordó el concepto de "Empresas Familiares Eficientes".

"En términos de eficiencia productiva, las empresas familiares del agro son de las mejores. Planifican sus campañas, toman decisiones con datos y diseñan estrategias para producir de manera efectiva", explicó a Eco365.

No obstante, señaló que detrás de los resultados económicos existe una complejidad muchas veces invisible. "Cuando la empresa tiene la característica de ser familiar, aparecen otros componentes que forman un sistema mucho mayor. No solo está la empresa: también hay relaciones, intereses y un patrimonio que cuidar", afirmó.

Un sistema de tres dimensiones

Bula definió a la empresa familiar como un "sistema tridimensional" compuesto por empresa, familia y patrimonio. Según explicó, la mayoría de las organizaciones concentra sus esfuerzos en gestionar el negocio, pero descuida otros activos fundamentales.

"A veces no se trata solo de ser eficientes en la producción económica o en el crecimiento patrimonial, sino también en gestionar los capitales humanos, intelectuales y trascendentales que tienen que ver con el legado", sostuvo.

En ese sentido, remarcó la importancia de pensar la continuidad de la organización más allá de la generación actual. "La pregunta es cómo vamos a hacer para que esto perdure a través del tiempo", indicó.

Las estadísticas internacionales muestran que menos del 30% de las empresas familiares logran llegar con éxito a una tercera generación. Si bien los porcentajes pueden variar según el estudio, la especialista destacó que existe una tendencia clara: a medida que crecen la empresa y la familia, aumenta también la complejidad de la gestión.

Familia y empresa: roles que no siempre coinciden

Uno de los principales desafíos aparece cuando los roles familiares se trasladan automáticamente al ámbito empresarial.

Para Bula, la clave está en generar conversaciones transparentes que permitan definir expectativas y responsabilidades. "Primero hay que decidir quién quiere participar de la gestión y quién no. Ambas decisiones son válidas. Tenemos talentos, intereses y aspiraciones diferentes", explicó.

La especialista destacó que formar parte de una familia empresaria no implica necesariamente trabajar dentro de la empresa. Por el contrario, existen mecanismos que permiten involucrarse desde otros espacios de decisión y acompañamiento.

Entre ellos mencionó la importancia de contar con un protocolo familiar, una herramienta que establece reglas de funcionamiento, criterios de incorporación de nuevas generaciones y mecanismos para resolver conflictos.

"Una empresa familiar protocolizada tiene un directorio que toma las decisiones estratégicas, pero también un consejo de familia que articula los intereses familiares con los intereses de la empresa. Además, existe una instancia de gestión patrimonial que también requiere atención y profesionalización", detalló.

El valor de mirar hacia adentro

Antes de implementar estructuras formales, Bula considera fundamental realizar un diagnóstico interno.

"Cuando hablo de diagnóstico no necesariamente tiene que venir alguien de afuera. La propia familia debe preguntarse quiénes son, qué quieren y qué recursos tienen disponibles", explicó.

Según señaló, muchas empresas familiares poseen activos intangibles que no siempre son reconocidos ni aprovechados. Conocimiento acumulado, vínculos, reputación y valores compartidos forman parte de una riqueza que puede perderse si no se gestiona adecuadamente.

El desafío de delegar y el choque generacional

La transferencia del liderazgo sigue siendo uno de los momentos más sensibles para cualquier empresa familiar.

Consultada sobre las dificultades para delegar, Bula sostuvo que, en la mayoría de los casos, el fundador tiene una intención genuina de ceder espacio, pero enfrenta resistencias emocionales difíciles de superar.

"Muchas veces el fundador quiere delegar y entregar el liderazgo a la siguiente generación, pero le cuesta soltar. Ahí aparece una tensión porque los jóvenes también tienen la intención de asumir responsabilidades, pero no siempre encuentran el espacio o la confianza suficiente para hacerlo", explicó.

La situación suele intensificarse por la aparición de nuevas miradas sobre el negocio. "Las nuevas generaciones llegan con otras visiones, nuevas herramientas e ideas de innovación. Eso genera un choque cultural con prácticas que se vienen realizando desde hace muchos años", señaló.

Para la especialista, la solución no pasa por imponer cambios ni por mantener estructuras rígidas, sino por construir acuerdos. "Son temas que hay que conversar, acordar y consensuar", concluyó.

Una agenda estratégica para el agro

En un contexto donde la profesionalización de la gestión se vuelve cada vez más relevante, las empresas familiares enfrentan el desafío de sostener la competitividad sin descuidar los vínculos que les dieron origen.

La eficiencia, concluye Bula, ya no puede medirse únicamente por los resultados productivos. También depende de la capacidad de gestionar personas, ordenar procesos de sucesión y construir consensos que permitan preservar el legado para las próximas generaciones.