Durante un mes, el Mundial desplazó casi todo lo demás. La política redujo su intensidad, la agenda económica perdió protagonismo y muchas discusiones quedaron en pausa. Pero la primera semana después del cierre del torneo marcó un regreso abrupto a la realidad. La escalada del conflicto en Medio Oriente volvió a introducir incertidumbre sobre la economía global, obligó a revisar parte de las expectativas para el segundo semestre y recordó que buena parte de las variables que condicionan a la Argentina siguen dependiendo de decisiones que se toman muy lejos de Buenos Aires.

La suba del precio del petróleo amenaza con moderar el proceso de desinflación que muchos proyectaban para los próximos meses. Los bonos de mercados emergentes volvieron a perder terreno, el rendimiento de los bonos del Tesoro estadounidense se mantiene en niveles elevados y el costo del financiamiento para países como la Argentina continúa por encima del 9%, un nivel incompatible con una estrategia sostenida de acceso al mercado voluntario de deuda. Al mismo tiempo, el mercado sigue apostando a la continuidad del orden macroeconómico. La mejora de las calificaciones como las de Moody's muestran que los inversores descuentan una baja probabilidad de un cambio brusco de rumbo después de 2027, aunque ese optimismo convive con un escenario internacional mucho menos amigable que el de hace apenas algunas semanas.

En ese contexto aparecieron dos noticias que, a primera vista, parecen no tener ninguna relación. Una llegó desde el mundo de las plataformas tecnológicas: Uber concretó la compra de PedidosYa. La otra ocurrió en Santa Fe, donde la Corte Suprema provincial aprobó una profunda reforma del fuero laboral. Una pertenece al universo de la economía digital. La otra, al funcionamiento del Poder Judicial. Sin embargo, ambas hablan de lo mismo: de cómo reducir costos, eliminar ineficiencias y construir ventajas competitivas cuando el contexto deja de ayudar.

La decisión de la Corte Suprema santafesina es, probablemente, una de las reformas institucionales con mayor impacto económico que puede iniciar la provincia en los próximos años. No porque modifique la legislación laboral ni porque altere los derechos de trabajadores o empleadores, sino porque apunta a un componente del costo empresario del que se habla mucho y que, sin embargo, se hace hasta ahora poco y pesa cada vez más en las decisiones de inversión: la litigiosidad y los tiempos de la Justicia.

Durante años, la discusión sobre competitividad se concentró en los impuestos, el costo laboral, la infraestructura o el tipo de cambio. Todos siguen siendo factores centrales. Pero existe otro costo mucho menos visible que también influye cuando una empresa evalúa ampliar una planta, incorporar personal o desembarcar en una provincia: cuánto tiempo demandará resolver un conflicto, cuánta incertidumbre genera un juicio y cuántos recursos quedan inmovilizados durante años mientras un expediente avanza lentamente por los tribunales.

Ese es el problema sobre el que decidió intervenir la Corte.

La acordada aprobada el último jueves puso en marcha un Plan Integral para la Optimización del Fuero Laboral, una iniciativa que combina especialistas externos, nuevas herramientas de gestión, fortalecimiento de la conciliación y un esquema de oralidad efectiva que busca reducir tiempos procesales y hacer mucho más eficiente el funcionamiento de los juzgados laborales.

La medida no surge de manera aislada. Forma parte de una estrategia que la actual integración de la Corte -es un tema que tomó de lleno Margarita Zabala-, y que viene desarrollando desde el año pasado para modernizar el servicio de Justicia. El primer paso fue la incorporación de peritos oficiales, una decisión que buscó transparentar la producción de prueba y eliminar uno de los principales focos de demora de los procesos laborales. Ahora el objetivo es más ambicioso: rediseñar el funcionamiento completo del fuero.

El diagnóstico interno es contundente. Según fuentes del Poder Judicial me señalaron que un sistema basado en audiencias orales puede funcionar razonablemente cuando cada juez administra entre 300 y 400 causas al año. Rosario recibe alrededor de 2.100 expedientes anuales por magistrado y San Lorenzo cerca de 1.800. En ciudades como Rafaela o Venado Tuerto la carga ronda las 500 o 600 causas. Esa diferencia explica por qué la reforma no comenzará por Rosario. No porque allí no sea necesaria, sino porque hoy resulta materialmente imposible implementar un nuevo modelo sin resolver antes la sobrecarga acumulada durante años.

Por esa razón, desde la Corte Suprema me adelantaron que el plan comenzará el 1º de agosto con una etapa de diagnóstico que se extenderá aproximadamente dos meses. Equipos especializados recorrerán los juzgados laborales de toda la provincia para analizar cómo circulan realmente los expedientes, dónde aparecen los cuellos de botella, cuánto tiempo permanece detenido cada trámite y qué cambios organizacionales pueden introducirse antes de definir protocolos específicos para cada jurisdicción. La idea es replicar la experiencia desarrollada en el fuero civil, donde la oralidad permitió acelerar procesos y mejorar la calidad de las decisiones judiciales.

Rosario enfrenta además un desafío adicional. La Corte insiste desde hace tiempo para que la Legislatura convierta en jueces laborales seis cargos de jueces conciliadores creados durante la gestión de Miguel Lifschitz que nunca llegaron a ponerse en funcionamiento por falta de presupuesto. Esos magistrados permitirían comenzar a trabajar con un sistema de gestión asociada, similar al que Córdoba utiliza desde hace años con resultados ampliamente reconocidos.

Más allá de las cuestiones técnicas, el mensaje económico resulta claro. Cada juicio que demora años representa honorarios, pericias, recursos inmovilizados e incertidumbre para ambas partes. En una provincia que figura sistemáticamente entre las de mayor litigiosidad laboral del país y donde las ART vienen advirtiendo sobre el impacto que esa situación tiene sobre sus costos, mejorar el funcionamiento de la Justicia también constituye una política de competitividad. No reemplaza una reforma tributaria ni reduce las cargas sociales, pero sí puede disminuir uno de los costos invisibles que condicionan especialmente a las pequeñas y medianas empresas.

Qué se viene con la compra de Uber

Curiosamente, la lógica que inspira esa reforma no es tan diferente de la que explica la compra de PedidosYa por parte de Uber.

A diferencia de lo que podría suponerse, Uber no adquirió una plataforma porque necesitara conocer mejor a los consumidores. PedidosYa ya contaba con millones de usuarios, una red logística madura y un conocimiento profundo de sus hábitos de consumo. Lo que la operación aporta es otra cosa: la posibilidad de construir un ecosistema mucho más amplio, donde distintos servicios se potencian entre sí y reducen el costo de captar, retener y fidelizar clientes.

Hasta ahora un usuario podía utilizar Uber para trasladarse y PedidosYa para pedir comida o hacer las compras del supermercado. La integración permite imaginar un modelo diferente, en el que la plataforma acompañe una parte mucho mayor de la vida cotidiana. El verdadero activo deja de ser cada viaje o cada pedido individual. Pasa a ser la permanencia del cliente dentro del ecosistema.

Por eso el próximo capítulo probablemente no tenga que ver con el delivery, sino con las suscripciones. Así como Amazon convirtió Prime en una de las herramientas más poderosas para aumentar la frecuencia de compra y Mercado Libre hizo lo propio con Meli+, Uber tiene la posibilidad de fortalecer Uber One incorporando beneficios para viajes, supermercados, farmacias, envíos y otros servicios cotidianos. Cuantos más servicios utilice una persona dentro de una misma plataforma, menor será el incentivo para abandonarla. La competencia deja de pasar exclusivamente por el precio y comienza a jugarse en la capacidad de ofrecer una experiencia integrada.

Un ejemplo ayuda a entenderlo. Imaginemos un vecino de Fisherton que por la mañana pide un Uber para ir al centro, al mediodía encarga el almuerzo desde la aplicación, por la tarde solicita un medicamento y antes de terminar el día programa la compra del supermercado para la mañana siguiente. Son operaciones distintas, realizadas en momentos diferentes y con comercios diferentes. Sin embargo, para la plataforma forman parte de una misma relación con el cliente. Esa continuidad permite integrar promociones, ofrecer una suscripción única, optimizar la logística y desarrollar nuevos espacios publicitarios para las marcas. El negocio ya no consiste solamente en mover personas o repartir pedidos. Consiste en convertirse en la infraestructura sobre la que transcurre una parte creciente del consumo urbano.

Durante mucho tiempo la competitividad argentina se explicó casi exclusivamente a partir del dólar, los salarios, los impuestos o la infraestructura. Todos esos factores siguen siendo decisivos y ninguno perdió relevancia. Pero la primera semana después del Mundial dejó otra enseñanza. En un contexto internacional más incierto, donde el margen para cometer errores vuelve a achicarse, la diferencia empieza a construirse también sobre la eficiencia. Las grandes plataformas invierten miles de millones para reducir el costo de retener clientes y ampliar sus ecosistemas. Pero la concentración de mercados crece y se vuelve cada vez más un desafío para pymes y comercios tener a las aplicaciones como socios.