En Argentina, más del 80% de las pequeñas y medianas empresas tienen origen familiar. Son organizaciones donde el negocio, las relaciones personales y los proyectos de vida conviven diariamente, generando fortalezas difíciles de igualar, pero también desafíos complejos que muchas veces terminan condicionando su crecimiento.

Sobre esa realidad reflexionó el consultor especializado en empresas familiares Martín Quirós, que visitó Rafaela para analizar las oportunidades y tensiones que atraviesan las organizaciones construidas por padres, hijos y hermanos.

“Las empresas familiares tienen algo que es dificilísimo encontrar en cualquier organización: la confianza”, explicó. Sin embargo, advirtió que esa misma fortaleza puede convertirse en una fuente de conflictos cuando no se administra correctamente.

“Es como un sube y baja. De un lado está la confianza, que es enorme. Pero del otro lado suele bajar la paciencia. Terminamos diciéndole a un hermano, a un hijo o a nuestro padre cosas que jamás le diríamos a un socio o a un empleado”, señaló.

El organigrama ayuda, pero no resuelve los problemas de fondo

Uno de los errores más frecuentes, según Quirós, es creer que los conflictos internos se solucionan únicamente mediante estructuras formales o protocolos.

“Cuando una empresa crece necesita organigramas, responsabilidades claras y procesos definidos. Pero el organigrama no soluciona nada por sí solo”, sostuvo.

Para el especialista, la verdadera diferencia aparece cuando existe respeto entre quienes integran la organización.

“Podés tener los mejores procesos y las funciones perfectamente definidas, pero si las personas están enfrentadas o no trabajan en equipo, el problema sigue existiendo. Ahí tiene que intervenir quien lidera la empresa y ordenar la situación”, afirmó.

En ese sentido, destacó que en las empresas familiares existe un componente adicional que muchas veces es ignorado: el vínculo emocional. “Más allá de los protocolos, está lo vincular. Y eso merece tanta atención como cualquier indicador financiero”, remarcó.

El momento más difícil: cuando llega la segunda generación

La transición generacional aparece como uno de los desafíos más delicados para las empresas familiares.

Según Quirós, quienes fundaron una compañía desde cero suelen desarrollar un vínculo emocional muy profundo con el negocio.

“La empresa termina siendo como un hijo. Y además es un hijo que hace caso”, bromeó. Por esa razón, explicó, muchos fundadores encuentran dificultades para delegar y ceder espacios de decisión.

“Soltar cuesta porque hay miedo. Pero también porque disfrutan conducir la empresa y sienten que nadie la va a cuidar como ellos”, indicó.

Del otro lado aparecen los hijos, que muchas veces enfrentan una presión silenciosa.

“Ser hijo de un fundador no es tan fácil como parece. Tiene ventajas, por supuesto, pero también una enorme responsabilidad. Siempre existe la comparación”, afirmó.

Y utilizó una metáfora que despertó identificación inmediata entre los asistentes:

“Si mañana el hijo de Messi decide jugar al fútbol, todos sabemos lo que va a pasar. Lo van a comparar toda la vida. En una empresa familiar ocurre algo parecido. Quien continúa el negocio es el hijo de Messi dentro de su sector”.

Construir una identidad propia

Para Quirós, el verdadero desafío de las nuevas generaciones consiste en encontrar su propio protagonismo.

“No se trata de repetir la historia de los padres, sino de construir una propia”, explicó.

Esa búsqueda implica comprender que los nuevos líderes tendrán estilos diferentes y objetivos distintos a los de quienes fundaron la empresa.

“Hay segundas generaciones que lograron multiplicar el tamaño de la organización porque dejaron de intentar ser una copia de sus padres y comenzaron a liderar desde su propia visión”, señaló.

Y agregó un concepto central: “Tenemos que entender que estamos cumpliendo nuestro sueño, no el sueño de papá”.

¿Vivir para la empresa o encontrar equilibrio?

Otro de los puntos abordados por el consultor fue la relación entre trabajo y calidad de vida, una discusión cada vez más presente en las nuevas generaciones empresarias.

Para explicarlo, Quirós describió dos perfiles habituales dentro de muchas compañías familiares.

Por un lado aparece el “Empresator”, el empresario que vive para el negocio, trabaja sin horarios, no desconecta nunca y lleva la computadora incluso durante las vacaciones.

Por el otro está el “Equilibrator”, alguien igualmente comprometido con la empresa, pero que reserva tiempo para la familia, el deporte y otras actividades personales.

“El problema es que muchas veces el Empresator considera que todos deberían vivir igual que él. Y eso genera tensiones con socios, familiares y empleados”, explicó.

Sin embargo, planteó una pregunta provocadora: ¿quién es mejor empresario, el que trabaja seis días por semana y no puede tomarse vacaciones o el que logra ausentarse un mes porque construyó un equipo capaz de sostener el negocio?

La respuesta, para Quirós, es clara: “El mejor empresario es el segundo. Porque logró delegar, armó equipos, se cuida y construyó una empresa que no depende exclusivamente de él”.

El mito de que más horas significan más productividad

Durante años, el mundo empresarial glorificó las jornadas interminables de trabajo. Para Quirós, ese paradigma necesita una profunda revisión.

“Más horas de trabajo no significan necesariamente mejores resultados”, aseguró. Incluso advirtió sobre los riesgos personales y empresariales de esa lógica.

“Hay empresarios que literalmente dejan la vida por la empresa. Y cuando eso ocurre no sólo sufre la familia. También quedan expuestos empleados, proveedores, clientes y toda la comunidad que depende de esa organización”.

Por eso insistió en la necesidad de incorporar el autocuidado dentro de la agenda empresaria.

“Los empresarios son héroes y heroínas porque generan empleo y desarrollo. Pero no son superhéroes. También necesitan cuidarse”.

Delegar: la llave para crecer

La dificultad para delegar aparece como uno de los principales obstáculos para el crecimiento empresarial.

Según Quirós, detrás de esa resistencia suelen convivir el miedo y la creencia de que nadie realizará las tareas con el mismo nivel de compromiso que el fundador.

“Muchas veces el dueño piensa que nadie lo va a hacer como él. Y en algunos casos tiene razón. El problema es que si todo depende de una sola persona, la empresa tiene un límite muy claro para crecer”, explicó.

Desde su perspectiva, la expansión de una organización no depende exclusivamente de la capacidad técnica o comercial de quien la dirige. “La capacidad de crecimiento no está en la cabeza del empresario ni en su habilidad para los negocios. Está en su capacidad de liderazgo”, afirmó.

Y concluyó: “Las empresas que más crecen son las que aprenden a construir equipos, desarrollar mandos medios y delegar responsabilidades”.

Los tres sombreros para tomar decisiones difíciles

Al momento de gestionar conflictos familiares dentro de una empresa, Quirós propone una herramienta sencilla pero efectiva: identificar desde qué rol se está hablando.

“En una empresa familiar convivimos permanentemente con tres sombreros”, explicó. El primero es el de socio; el segundo, el de integrante de una familia; y el tercero corresponde al rol de gestión dentro de la organización.

“Antes de una conversación importante conviene aclarar desde qué sombrero estamos hablando”, recomendó. La diferencia puede parecer menor, pero tiene efectos concretos. “Decirle a alguien ‘esto te lo digo como hermano’, ‘esto te lo pregunto como socio’ o ‘esto lo necesito resolver desde mi rol en la empresa’ ayuda muchísimo a ordenar las conversaciones y evita que se mezclen los planos”.

Un desafío que atraviesa a miles de pymes

La experiencia de las empresas familiares refleja una realidad cotidiana para gran parte del entramado productivo argentino. Allí conviven historia, patrimonio, afectos, liderazgo y visión de futuro.

Para Martín Quirós, el desafío no consiste únicamente en sostener el negocio, sino en construir organizaciones capaces de crecer sin deteriorar los vínculos que les dieron origen.

“Las empresas familiares tienen una fortaleza extraordinaria: la confianza. El reto es aprender a administrarla para que siga siendo una ventaja y no termine convirtiéndose en un problema”, concluyó.