El salón está lleno, pero Franco Giorgi no mira el salón. Mira la estructura. Mientras vendedores negocian precios y clientes comparan versiones, él piensa en margen, en rotación, en datos. No habla con romanticismo del auto. Habla con números, con fricción y con futuro.

Es hijo de Jorge Giorgi, uno de los nombres históricos del negocio de concesionarias en Argentina. Creció viendo operaciones, escuchando conversaciones de fábrica, respirando lógica comercial. Pero su enfoque no es heredado: es reformulado. Pertenece a una segunda generación que ya no piensa el concesionario como un punto de venta, sino como un sistema. Vender autos importa, sí. Pero sostener clientes importa más.

El cierre de 2025 dejó una postal que, vista desde afuera, podría confundirse con bonanza. El mercado creció entre 40% y 50% en patentamientos interanuales. Hubo movimiento, lanzamientos, marcas nuevas, expansión de oferta. Sin embargo, puertas adentro, la rentabilidad del cero kilómetro se volvió “marginal”.

“Se llegó a volumen con mucho empuje de fábrica y compra hacia concesionarios”, resume. Ese volumen, explica, estuvo acompañado por una catarata de novedades: más modelos dentro de marcas ya consolidadas y el desembarco de nuevas automotrices —sobre todo de origen chino— que multiplicaron la presión competitiva en prácticamente todos los segmentos.

La consecuencia fue directa: sobreoferta, competencia agresiva y descuentos permanentes. “Eso llevó a muchísimos descuentos del lado de los concesionarios, y la rentabilidad… realmente marginal. Algunos meses, en rojo”, admite sin dramatismo.

Lejos de presentar el cuadro como una tragedia sectorial, Franco lo interpreta como parte de un proceso de normalización. “Nunca puede ser natural esperar un año por un auto, como pasaba hasta 2024”, sostiene. El sector estaba acostumbrado a una escasez que distorsionaba precios y dinámicas comerciales. Ahora, con oferta disponible y consumidor exigente, el negocio vuelve a parecerse a un mercado competitivo real. Y eso incomoda.

Uno de los debates más sensibles es el de los precios en dólares. Parte del público espera nuevas bajas. Franco no coincide. “No lo convalido”, dice. Para él, la memoria reciente quedó distorsionada por la brecha cambiaria. 

“El cliente hacía la cuenta con un dólar muy diferente al que importaba la fábrica.” 

Incluso en producción nacional, la proporción de componentes importados es alta. Más que una suba en dólares, sostiene, hubo un sinceramiento a un costo argentino estructuralmente pesado, atravesado por impuestos acumulativos, ingresos brutos en múltiples etapas y cargas que atraviesan toda la cadena. La brecha no sólo alteró precios: alteró percepciones.

En ese contexto, también cambió su propia proyección sobre el año en curso. En diciembre había sostenido que el crédito sería el gran protagonista. Hoy ajusta la lectura. 

“Con la prioridad puesta en sostener el dólar relativamente planchado y bajar la inflación, no veo tasas más competitivas en los próximos meses”, explica. El arranque fue más lento de lo previsto. Más frío. “La lectura que hice en diciembre hoy la cambio. Arrancó mucho más lento de lo que imaginábamos.”

La primera mitad del año, admite, será exigente. No por debilidad del sector, sino porque la macro prioriza estabilidad antes que expansión. Sin embargo, no abandona el optimismo estratégico. 

“Creo que la segunda mitad va a ser la gran traccionadora. Ahí sí con crédito como diferencial y recuperación del poder adquisitivo.” 

El crédito sigue siendo la herramienta clave para expandir el mercado; simplemente no llegará en el momento que muchos proyectaban. El año no será lineal. Será un año partido en dos.

Mientras tanto, la competencia se intensifica. Las marcas chinas ya no son promesa, sino presencia concreta. Llegan con precio, equipamiento y mensajes agresivos de valor. Pero Franco introduce un límite claro: “Si el diferencial es sólo precio, dura poco”. El verdadero filtro es la posventa. Talleres, repuestos, capacidad de respuesta, servicio. 

“La marca puede vender porque el producto es bueno, pero si no tenemos una buena posventa, vamos a durar muy poco.” 

Para él, la posventa será la gran estrella de los próximos años. Es allí donde se juega la sustentabilidad del negocio y la fidelización real del cliente.

Ese diagnóstico explica su insistencia en la integralidad. Si el 0 km ya no sostiene por sí solo la estructura, el concesionario necesita otra arquitectura de ingresos. Posventa rentable, planes de ahorro en volumen, usados con gestión profesional, chapa y pintura, accesorios, financiación, seguros y, eventualmente, nuevos servicios vinculados al vehículo. “Si sólo vendemos autos, ¿por qué nos comprarían a nosotros?”, se pregunta. La respuesta es vínculo, experiencia y resolución integral.

La transformación también es digital. Hoy el cliente no entra sólo por la puerta del salón: entra por WhatsApp, formularios web, redes sociales. La velocidad de respuesta define la venta. En ese terreno, Franco ubica a la inteligencia artificial como herramienta concreta para resolver un problema cotidiano: la contactabilidad. Filtrar consultas, ordenar datos, preparar mejor al vendedor. “No es para reemplazarlo, es para que trabaje mejor.” Advierte, sin embargo, que el mercado está saturado de promesas tecnológicas superficiales. Implementar IA implica rediseñar procesos y encontrar soluciones que no rompan la experiencia humana. El premio es enorme: información de calidad y mayor eficiencia en un negocio de márgenes finos.

En movilidad electrificada, su mirada es pragmática. El eléctrico puro enfrenta limitaciones claras en infraestructura y dudas sobre baterías a largo plazo. Por eso posiciona al híbrido, especialmente el enchufable, como puente lógico: uso urbano eléctrico y autonomía extendida en ruta. No imagina un reemplazo abrupto, sino convivencia tecnológica según perfil de usuario.

Puertas adentro, el desafío es igual de complejo. Conducir una empresa familiar grande sin que dependa de nombres propios. Despersonalizar sin perder espíritu pyme. Profesionalizar sin burocratizar. Habla de formar líderes, de rotaciones, de generar incomodidad productiva. “Que se mueva el piso”, repite. Liderar siendo joven dentro de estructuras con décadas de experiencia exige paciencia, humildad y consistencia. La legitimidad, sabe, no se hereda: se construye.

Fuera del negocio, su disciplina es casi metódica. Gimnasio temprano, hábitos de semana, lectura, meditación. No como moda, sino como herramienta para sostener energía y foco. En un sector que exige decisiones diarias bajo presión, la cabeza fría es un activo estratégico.

A cinco años, su horizonte es consolidar: exprimir unidades de negocio, mejorar eficiencia, avanzar con cautela en nuevas marcas sin sacrificar calidad. A diez, abrir el juego con lógica, quizá hacia retail, experiencia de cliente o servicios tecnológicos vinculados a movilidad. Siempre dentro de una identidad clara. Sin expansión por impulso.

El salón sigue lleno. Los autos brillan. Las ventas se negocian. Pero el verdadero negocio ya no está en la entrega de llaves.

Está en lo que ocurre después: en la relación, en la posventa, en el crédito que llegará más tarde y 
en los datos.

Porque en esta nueva etapa del mercado automotor argentino, el auto dejó de ser el centro.

Es apenas el comienzo.