Por estos días, la mayoría de los empresarios PyME tiene un diagnóstico a mano para explicar las dificultades que atraviesa su empresa: menos consumo, presión sobre los márgenes, costos crecientes e incertidumbre económica.

Pero ¿qué pasa si esos problemas son apenas la manifestación visible de una enfermedad mucho más profunda?

Esa es la pregunta que plantea Rodolfo M. Galloni, Chair y expositor de Vistage y consultor independiente especializado en gobernanza y profesionalización empresarial, quien, luego de trabajar con más de 200 PyMEs en los últimos dos años, advierte que muchas organizaciones están enfrentando un cambio estructural para el que todavía no se prepararon.

"La mayoría interpreta estos síntomas como una situación pasajera. Confían en que el mercado se recuperará, que el consumo volverá o que el próximo año será mejor. Pero el problema no está únicamente en la economía", sostiene Galloni.

Su diagnóstico parte de una metáfora médica. Así como la diabetes puede avanzar durante años sin provocar dolor hasta que el daño ya es irreversible, muchas empresas continúan operando sin advertir que sus principales debilidades están puertas adentro.

"No creo que la mayoría de estas empresas esté atravesando una crisis terminal. Sí creo que muchas presentan síntomas de una enfermedad silenciosa que, si no se diagnostica y trata a tiempo, puede comprometer seriamente su futuro", afirma.

Los seis síntomas que deberían encender las alarmas

Para Galloni, las señales son claras y se repiten en empresas de distintos tamaños y sectores.

El primer síntoma es una gobernanza débil. En muchas compañías todavía se confunden los roles de accionista, director y gerente. Las decisiones siguen concentradas en el fundador y dependen más de la intuición que de procesos formales o información confiable.

El segundo síntoma aparece en la sucesión postergada. Muchas empresas familiares siguen lideradas por sus fundadores sin un plan concreto para garantizar la continuidad del negocio.

"La sucesión no comienza cuando el fundador decide retirarse. Comienza muchos años antes, formando personas, construyendo instituciones y preparando líderes", remarca.

La tercera alerta es la profesionalización insuficiente. La resistencia a incorporar ejecutivos externos y la dependencia absoluta del dueño para resolver cada decisión estratégica limitan el crecimiento.

"La frase 'nadie conoce este negocio como yo' suele ser una fortaleza durante la etapa fundacional, pero puede transformarse en el principal obstáculo para el crecimiento", advierte.

El cuarto síntoma es la falta de estrategia. Los directorios terminan dedicando la mayor parte de su tiempo a resolver urgencias operativas, mientras las discusiones sobre el futuro quedan relegadas.

El quinto es la ausencia de un verdadero modelo de gestión. Sin indicadores, tableros de control ni objetivos medibles, muchas empresas toman decisiones casi a ciegas.

"Administrar una empresa sin datos es como conducir de noche con las luces apagadas", resume Galloni.

Finalmente, identifica un síntoma relativamente nuevo, pero cada vez más determinante: la resistencia al cambio tecnológico y a la inteligencia artificial.

Mientras algunas organizaciones ya rediseñan procesos completos utilizando IA, otras siguen considerando que se trata de una tecnología lejana o prescindible.

"No incorporar tecnología ya no significa quedarse igual. Significa retroceder", asegura.

Competir con reglas nuevas

Para Galloni, el verdadero desafío no pasa únicamente por atravesar un contexto económico adverso, sino por comprender que las reglas de competencia cambiaron.

La digitalización, la inteligencia artificial, la profesionalización de los competidores, las nuevas generaciones y la velocidad de los mercados están redefiniendo la forma de crear valor.

"Muchas empresas siguen jugando con las reglas del siglo pasado", resume.

Lejos de un mensaje pesimista, el consultor sostiene que la buena noticia es que esta enfermedad tiene tratamiento. Pero, como ocurre en medicina, el tiempo juega un papel decisivo.

Fortalecer la gobernanza, planificar la sucesión, profesionalizar la gestión, incorporar información para decidir y adoptar nuevas tecnologías ya no son opciones reservadas para las grandes corporaciones. Son condiciones para sostener la competitividad.

Porque, como concluye Galloni, "las empresas que liderarán la próxima década no serán necesariamente las más grandes ni las más antiguas. Serán aquellas que aprendan más rápido".